Pitanje određivanja cijene usluga kontrolirano je zakonodavstvom, ali postoji niz razlika u odnosu na cijene robe, jer su usluge nematerijalne - ne moraju se čuvati.
Instrukcije
Korak 1
Da biste formirali cijene usluga kompanije, uzmite u obzir ovu okolnost, odredite ciljeve određivanja cijena, analizirajte potražnju na tržištu i raspon cijena konkurenata, izračunajte troškove.
Da bi održale stabilnu poziciju na tržištu, mnoge start-up firme postavljaju niske cijene, odnosno dobivaju malu dobit. Možemo reći da su takve firme stabilne „da bi ostale na površini“.
Korak 2
Firme koje prvenstveno teže cilju ekonomskog rasta slijede rigidne politike cijena. Uz to, visoka cijena može ukazivati na dobar kvalitet pruženih usluga, što će dovesti do velikog broja zadovoljnih kupaca, a shodno tome i do profitabilnosti. U tom će slučaju čak i smanjenje broja kupaca nadoknaditi visoke cijene.
Korak 3
Važno je pravilno odrediti potražnju potrošača za uslugama. Potrebno je provesti istraživanje tržišta u uslužnom sektoru ili koristiti stručne procjene kako bi se imala jasna predodžba o količini i cijeni koju će potrošači biti spremni platiti za usluge. Možda će, prema rezultatima takve analize, biti potpuno neisplativo baviti se takvom aktivnošću. Međutim, možete pronaći načine da ovaj sektor usluga razvijete do nivoa koji može biti od interesa za veliki broj klijenata.
Korak 4
Ako na tržištu usluga ima mnogo konkurenata, cijena bi trebala biti prosječna. Ne biste se trebali voditi cijenom lidera u ovom području, ali također ne možete sniziti cijenu, posebno ako je kvalitet usluga vrlo visok.
Korak 5
Utvrdite faktore koji mogu uticati na formiranje cijena. Odnosno, cijene se mogu razlikovati tijekom cijele godine ako su pružene usluge u određeno vrijeme u godini vrlo tražene. U sezoni kada je potražnja za uslugama mala, koristite metodu diferencijacije davanjem popusta i određivanjem različitih cijena za različite kategorije građana. Potrebno je uzeti u obzir sve ove faktore da bi se na kraju godine izračunao profit, a ne gubici.
